YouTube - POISON-FALLEN ANGEL SUBTITULADA EN ESPAÑOL

YouTube - POISON-FALLEN ANGEL SUBTITULADA EN ESPAÑOL

EL SISTEMA DE LAS 9 S Conclusiones

Una metodología que busca un ambiente de trabajo coherente con la filosofía de Calidad Total, destacando la participación de los empleados conjuntamente con la empresa.


Los objetivos y beneficios de las 9S?

l. Mejorar la limpieza y organización de Los puntos de trabajo
2. Facilitar y asegurar Las actividades en Las plantas y encinas
3. Generar ideas orientadas a mejorar Los resultados
4. Fomentar La disciplina
5. Crear buenos hábitos de manufactura
6. Crear un ambiente adecuado de trabajo
7. Eliminar los accidentes de trabajo

habilidades gerenciales

habilidades de gerencia es poder llegar a suplir derrotar y derrumbar todos los obstáculos que se les interpongan y tener el mejor apoyo incondicional de todos los empleados de la compañía tener un buen trabajo en equipo que los empleados se conviertan en trabajadores productivos y que ayuden ala compañía a cumplir con la misio y visión de ella para si tener un buen e quipo de trabajadores en mi compañía. Que la empresa se pueda manejarse sin ningún problema cuando el jefe de alto mando no este en ella


Habilidades esenciales

• Prudencia
• justicia
• moderación
• Fortaleza
Estos 4 pilares son de tal importancia para el pleno funcionamiento de una organización


Habilidades importantes
- habilidades técnicas
- habilidades humanas
- habilidades conceptuales
Algunos de los valores que se deben tener en cuenta son:
Honradez, consagración, confiabilidad, compromiso por la calidad, espíritu de servicio, profesionalidad, creatividad, espíritu del equipo triunfador, superación continua, iniciativa.

TRABAJO EN GRUPO Y CLASES DE GRUPO

Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son ejemplo de un grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal.Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos. Los grupos de mando y de tareas, están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus inspectores.

Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación y la comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tareas. debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tareas, pero estos últimos pueden abarcar departamentos o unidades de la organización, no ocurre lo contrario.

Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común. También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios.Las razones más importantes para que las personas formen grupos son:

Seguridad: Al unirse a un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar a solas". Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.Estatus : Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.Autoestima: Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo, también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.Afiliación: Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación.Poder: La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma.Consecución de metas: Hay ocasiones en las que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

Clases de grupos
grupo: dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.grupo formal: grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.grupo de mando: grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.grupo de tarea: quienes trabajan juntos para completar una tareagrupo de intereses: quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.grupo de amigos: personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.

innovación

Innovación es el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado reconozca y valore. Convertir el conocimiento y las ideas en riqueza. Por lo tanto innovación no es añadir mayor sofisticación tecnológica a los productos, sino que estos se adapten mejor a las necesidades del mercado. Su concepto no comprende solo tecnología sino que incluye:

- Innovación tecnológica.

- Innovación organizativa.

- Innovación comercial.

La Innovación es un proceso intensivo en conocimiento
- De la tecnología

- De la organización interna y los recursos

Recursos técnicos

Recursos económicos

Recursos humanos

- Del mercado

Conocimiento de la tecnología

De la tecnología disponible y sus costes, en productos y procesos

De la capacidad, uso y costes de los sistemas y tecnologías de la información.

Conocimiento de la organización y funcionamiento de la empresa.

RECURSOS TÉCNICOS Y ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIÓN.

De los proveedores, oferta, costes y condiciones de pago, especificaciones y calidad, plazos de entrega, etc.

De las posibles mejoras en organización de la producción. Subcontratación de tareas. Mejoras en la logística y transporte. Externalización.

De los sistemas de aseguramiento de la calidad, gestión medioambiental, certificación, PRL, etc.

De la normativa y reglamentación técnica, actual y próxima, que afecte al producto o al proceso, ej. M. Ambiente, PRL.

RECURSOS ECONÓMICOS

De los recursos financieros disponibles en la actuación empresarial, acceso al crédito, leasing, factoring, aval, subvenciones, desgravación.

De los costes internos de funcionamiento, logísticos y de inmovilizado, de producción, de distribución y comerciales, fiscales, de personal, etc.

Legislación que afecte a la gestión económica, fiscal, EURO, líneas financieras de ayuda y apoyo a la innovación.

Directas (subvenciones y ayudas) e indirectas desgravación por innovación).

De las capacidades del equipo humano que integra la empresa y su potenciación.

En tecnologías de la información y tecnologías industriales.

En acción comercial. En gestión financiera y administrativa etc.

Capacidad de liderazgo.

De la disponibilidad externa de recursos humanos. Portales y bolsas de empleo.

Subcontratación de personal. Consultoría y asesoría.

De la legislación en materia laboral, actual y próxima.
Conocimiento del mercado y la competencia

De las necesidades y exigencias de los clientes, presentes y futuras. Calidad, diseño, precio, diversificación, modas, gustos estéticos, calidad medioambiental, etc. De cualquier circunstancia que pueda propiciar la entrada en nuevos mercados, internacionalización, comercio exterior, cambios tecnológicos radicales, etc.

De los productos, procesos y servicios de la competencia.De las estrategias futuras de la competencia y posible entrada de nuevos competidores.De nuevas estrategias comerciales posibles. Ej E-business, cooperación, competencia. De la reglamentación que afecte al mercado y brinde nuevas oportunidades, ej. liberalización. MA., etc.

GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL

GERENCIA ESTRATEGICA BAJO EL ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL

Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas.
Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? Debería la empresa buscar la diversificación? En qué áreas? Qué tan vigorosamente? Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado? Decisiones "estratégicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas


Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiación y adquisición de equipos entre otras.
Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos para soportar las decisiones estratégicas y operativas.




Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la gerencia.
Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación . Las principales áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.
Para atender estos tipos de decisiones, la administración de Calidad Total está estructurada con tres componentes básicos: Administración Diaria, Administración Interfuncional y Administración Estratégica. En este artículo nos ocuparemos de ésta última



QUE ES GERENCIA ESTRATEGICA
Es el proceso a través del cual la administración establece la dirección a largo plazo de la organización. Para ello debe:
 1. Definir el negocio y la visión
2. Establecer los objetivos estratégicos y las metas
3. Formular la estrategia (plan de acción) para alcanzar los objetivos
4. Implementar y ejecutar el plan estratégico
5. Evaluar la ejecución y formular las medidas correctivas.
Los tres primeros pasos constituyen el proceso de Planeación Estratégica.
La esencia de la Planeación estratégica es organizar, de una manera disciplinada y sistemática, las tareas que la administración tiene que ejecutar para guiar a la organización hacia un futuro estable. En este sentido, el objetivo de la planeación estratégica es definir los objetivos a largo plazo de la organización y la manera de lograrlos. Debe tenerse presente que la Planeación Estratégica no pretende predecir el futuro ni tomar decisiones futuras, sino tomar decisiones con impacto en el futuro.
El objetivo de la planeación estratégica tampoco es eliminar los riesgos ni minimizarlos. Su finalidad es asegurar que se tomen los riesgos correctos en el momento oportuno.


EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
En la Figura 3, se muestra el proceso general.
A continuación se describen brevemente cada uno de los elementos.
La definición de la misión del negocio es la respuesta a la pregunta "En qué negocio estamos?". Está expresada como una descripción amplia de los productos, mercados, cobertura geográfica de los negocios y la forma como busca posicionarse en el mercado. A partir de esta descripción se definen las unidades estratégicas de negocio (UEN) sobre las cuales se hace todo el análisis posterior.
A la luz de la misión se enuncia la visión, con un horizonte de 3 a 5 años, respondiendo las siguientes preguntas: Qué esperan los accionistas? Cuál es la posición en el mercado que se quiere tener? Cómo se quiere que los clientes y la sociedad perciban la empresa? Qué esperan los clientes de la empresa? Qué esperan los colaboradores de la empresa y cómo se quiere que ellos estén?"



ADMINISTRACION POR POLITICAS
Este sistema tiene su origen en la metodología japonesa "Hoshin Kanri", término que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Políticas". Sin embargo la expresión más comúnmente usada es "Administración por Políticas" para contraponerlo a la "Administración por Objetivos".
Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política significa una meta y unos medios para lograrla.
El despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos.
Ventajas de la Administración por Políticas.
 1- Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
2- Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
Cada departamento define su papel y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa automotivarse para el logro de objetivos más altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejoran.



Cómo opera el despliegue.
Una vez definidos los Objetivos Estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:
 1- Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.
2- Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
4- Cada área determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad . Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.
• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera
• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones . El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.
• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar una metas inalcanzables por falta de recursos.
• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios los siguientes pasos:
• Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.
• Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
• Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.